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供应商管理方法

时间:2013-03-01 来源:ddddqnad 作者:jingzhaomimi 浏览:4792次

关系管理

 

1. 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。

 

2. 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来,这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息,为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件,把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

 

3. 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

 

4. 供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难,建立良好的合作气氛。

 

5. 使用电子数据交换(EDI)和因特网技术进行快速的数据传输。

 

在线管理

 

高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平,而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理,以质量标准来衡量其生产流程水平,减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。

“六Σ”供应商管理 

○识别对象:确定可选的供应商名单; 

○成本评估:确定目标与所需资源; 

○优先排序:找出可行的方案并排出顺序; 

○特性分析:分析选定的方案; 

○执行计划:完成项目; 

○成果评估:生成文档并找出有待提高的问题

 

供应商管理及评估在线管理功能:供应商通过网上注册,申请成为供应商企业,经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过,供应商真正注册成为采购网供应商;采购商可对供应商进行认证,使其成为自己的潜在供应商;拥有供货资质的供应商称为正式供应商;采购商可对正式供应商进行评估,选出合格供应商。

 

七大指标体系

 

质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后 三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。

 

质量指标(Quality

 

常用的是百万次品率。优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

 

成本指标(Cost

 

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%,总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

 

按时交货率(On Time Delivery)

 

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机,还是不一样。

 

 

服务指标(Service

 

  服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如 同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价值大,不言而喻。

 

技术指标(Technology

 

  对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部门的一项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判,对公司的技术开 发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后的种种问题埋下祸根。

 

资产管理(Asset

 

供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程,降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业,由于行业的周期性太强,过度预测、过度生产非常普遍,大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来,整个行业看上去赚了很多钱,但扣除过期库存,所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制,成功地降低了库存,因而成为行业的佼佼者。所以, 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

  

员工与流程(People and Process

 

对供应管理部门来说,员工素质直接影响整个部门的绩效,也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标,例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

其他资讯参考:http://www.nffair.com

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